Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любая крупная компания или небольшая фирма имеет совокупность расходов и доходов. Они представлены потоками средств, которые требуют грамотного планирования и управления, при этом важно учитывать имеющиеся на сегодня показатели бизнес-деятельности. То есть бюджетирование можно представить в качестве метода финансового планирования доходов и расходования денежных средств по определённым направлениям, что обеспечивает поддержку оптимальной пропорции между материальными и финансовыми ресурсами на основе следующих показателей:

• Объём производства или продаж;
• Мета затрат;
• План капитальных вложений и прочее.

Данный процесс может быть оптимизирован при помощи современных средств автоматизации бюджетирования.

Для финансового планирования составляются финансовые планы разного содержания и назначения в зависимости от объектов и задач планирования. Планирование может относиться к одному из следующих временных периодов:

• Стратегическое или долгосрочное – обозначает основные цели деятельности компании и пути их достижения от 5-ти лет;
• Тактическое или среднесрочное – охватывает период 1-5 лет и обозначает средства, которые потребуются для исполнения стратегических целей;
• Оперативное или краткосрочное – определяет текущий режим, по сути, такой вид финансового планирования и есть бюджетирование.

Можно сказать, что в разрезе предприятия бюджетирование выступает финансовым планированием краткосрочной формы, управлением бюджетом, распределением во времени активов и ресурсов хозяйствующего субъекта.

Бюджет – это итог бюджетирования. Он представляет собой документ с детальным планом деятельности предприятия на ближайшую перспективу. Бюджет направлен на достижение основных целей. Обычно документ разрабатывается на 1 год (бюджетный период).

Задачи и функции бюджетирования

К перечню основных задач следует отнести:

• Оптимизацию затрат;
• Согласование работы подразделений организации;
• Выявление направлений, которые являются для предприятия убыточными и поиск путей их развития;
• Общий анализ эффективности деятельности;
• Финансовое прогнозирование;
• Укрепление дисциплины в рамках предприятия и рост мотивационного уровня сотрудников.

Исходя из этого, к основным функциям бюджетирования следует отнести:

• Планирование;
• Контроль и оценку;
• Определение эффективности работы и рост мотивации;
• Средство обучения менеджеров;
• Координация между отдельными подразделениями одной организации, коммуникация между сотрудниками различных уровней.

Функция планирования подразумевает поиск путей использования и распределения имеющихся ресурсов с учётом ситуации на рынке, предусматривает возможные риски и проблемы, а также определяет возможные варианты их разрешения.

Оценка результатов деятельности предприятия и их контроль – это анализирование эффективности за счёт сравнения фактических и планируемых результатов, анализ факторов, которые имеют непосредственное влияние на конечный результат. Текущий контроль выполнения бюджета в постоянном режиме позволяет оперативно влиять на имеющуюся ситуацию, оперативно принимать меры для её изменения.

Оценивание эффективности работы сотрудников и повышение их мотивационного уровня подразумевает оценку результатов работы менеджеров, а также фундамент для стимулирования сотрудников подразделения материальным способом. Бюджетирование предусматривает стимулирование руководителей и сотрудников к достижению целей. Но в определённом случае можно наблюдать и обратный эффект – если бюджетирование выступает средством принуждения сотрудников, которые не выполняют плановые задания, то в коллективе может создаться неблагоприятная атмосфера, которая негативно отразиться на продуктивной работе и достижении поставленных целей.

Коммуникация между сотрудниками различных уровней – это комбинация нисходящих и восходящих потоков информации. Сотрудники чётко информированы о том, что от них ждёт руководитель, понимают возложенные на них задачи, общие задачи подразделения и всей организации в целом. В рамках бюджетирования отделы, подразделения и филиалы должны координировать свою деятельность друг с другом, что будет способствовать чёткой и слаженной работе, оптимизации деятельности организации в соответствии с целями.

К нисходящим потокам информации следует относить утверждённые бюджеты, которые соответствующими подразделениями доводятся в виде плановых заданий.

К восходящим информационным потокам относятся сведения, которые передаются от низовых подразделений и их руководителей к специалистам и руководителям высшего уровня.

Так бюджетирование обеспечивает усиление и поддержание координации между подразделениями.

Средство обучения менеджеров – разработка и согласование бюджетов способствует изучению менеджерами (руководителями) деятельности своих подразделений, пониманию взаимосвязи своих показателей работы и показателей других подразделений. Когда руководство ставит перед сотрудниками новые задачи – это способствует постановке цели открывать для себя новые знания и применять полученные навыки в работе.

Построение системы бюджетирования

Каждая организация индивидуальна и обладает собственной спецификой, поэтому единую модель бюджетирования определить невозможно. Разработка схем, которые учитывают специфику предприятия, ее финансовые возможности и при этом предусматривают использование собственных средств и инструментария, отталкивается от целей компании и объекта планирования. Бюджетные мероприятия являются замкнутой цикличной системой, которая включает в себя планирование, исполнение, контроль, проведение анализа и корректировку планов.

Этап планирования предусматривает изучение текущих показателей деятельности, их выборку и анализирование, группировку данных. На основании полученной информации определяются основные направления деятельности компании, составляется план для их дальнейшей реализации, которые в обязательном порядке должен учитывать возможные риски и пути их сокращения. Исходя из целей, определяются задачи на бюджетный период, проектируются бюджеты с последующим анализом, корректировкой и утверждением.

Проектирование системы бюджетирования

Проектирование непосредственно зависит от специфики предприятия и его масштаба.

Система бюджетирования или финансовая структура – это основной элемент распределения полномочий, мотивации и ответственности на основе результатов деятельности организации. Она представляет собой иерархическое дерево, состоящее из ЦФО (центров финансовой ответственности). Бюджет составляется по каждому ЦФО, определяются экономические и финансовые показатели деятельности. Создание проекта финансовой структуры требует изучения экономической и финансовой документации, анализа взаимодействия отделов, подготовки сотрудников к внедрению системы бюджетирования. Далее следует создание модели бюджетирования. Создание ЦФО, для координации которых назначаются ответственные лица, контролирующие статьи доходов и расходов, распределяющие финансовые потоки, осуществляется с учётом видов операций и сферы деятельности.

В бюджете учитываются как финансовые, так и натуральные показатели, поэтому помимо ЦФО стоит выделить и ЦО (центр ответственности). Он отражает структуру управления в целом и представляет собой центр принятия решений, для которого контроль финансовых показателей не является основной функцией. Поэтому ЦО может и не осуществлять контроль финансовых показателей.

Структура центров ответственности на предприятии включает в себя:

• Центр принятия решения – он несёт ответственность за принятие и организацию выполнения решения (учёт, контроль, анализ и логистика). К примеру, это может быть система управления отделом, проектом или управляющая компания для всей организации;
• Центр учёта – несёт ответственность за показатели учёта. В качестве примера можно привести бухгалтерию, которая осуществляет контроль над достоверностью, своевременностью сбора информации и доставку адресатам необходимых данных;
• Центр контроля – на него возложена ответственность за периодичность контроля, своевременное обнаружение отклонений контролируемых показателей от нормы и их изменение. В качестве примера можно привести Отдел технического контроля на предприятии.
• Центр анализа – он обеспечивает разработку и функционирование системы анализирования показателей деятельности организации, выявляет отклонения от заданного плана, определяет зависимость между отклонениями. Также должна обеспечиваться своевременная передача данных в Центр логистики. Примером может стать возложение данной функции на отдел качества.
• Центр логистики – в зоне его ответственности находятся показатели оптимального перемещения человеческих и материальных ресурсов в границах деятельности компании и за её пределами, перераспределение имеющихся ресурсов. В качестве примера можно привести диспетчерские функции, а именно – установление норм ресурсного распределения, своевременное распределение и перераспределение ресурсов.

В бюджеты вся фактическая информация поступает из Центров учёта, а её использование осуществляется в Центрах анализа и контроля.

Охарактеризовать ЦФО можно также по характеру принесения денежных средств или их расходования:

• Центр затрат – это отделы или подразделения организации, которые несут ответственность за затраты предприятия. В эту категорию можно отнести обслуживающие объекты, охранное предприятие, финансовые службы, юридический отдел;
• Центр прибыли – это отделы или подразделения организации, которые несут ответственность за формирование прибыли;
• Центр доходов – здесь в качестве примера можно привести торговый отдел, который занимается продажей товаров или услуг, тем самым формируя доходы компании.

Создание структуры бюджета и виды бюджетов

Бюджет представляет собой таблицу, в которой отражаются плановые и фактические показатели. Представленные в таблице показатели описывают динамику развития основных процессов компании по определённому направлению. В более широком смысле это определение представляет собой расходы и доходы предприятия. Разделы бюджета зависят от масштаба компании, вида её деятельности, поэтому его структура для каждой организации будет индивидуальной.

При построении бюджетирования создаются различные виды бюджетов – операционный и финансовый.

Операционный бюджет (оперативный, текущий) – это отдельные части бюджета, которые детализируют расходы и доходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Он необходим для управления текущей деятельностью компании, контроля над своевременным выполнением текущих операций. Формирование структуры выполняется в соответствии с ЦФО.

Наиболее часто разрабатываются следующие операционные бюджеты:

• Бюджет продаж – его формирование осуществляется на основе прогноза объёмов реализации. Он строится на основании данных о подписанных договорных соглашениях поставки продукции, предоставления услуг или выполнения работ. ЦФО – служба сбыта;
• Бюджет производства – при формировании бюджета за основу берётся бюджет продаж, спрос. Объём производства продукции прогнозируется с учётом производственных мощностей и количества на складах готовой продукции;
• Бюджет материальных прямых затрат – на его основе определяются потребности компании в материалах, сырье, комплектующих или полуфабрикатах. Во внимание берутся расчёты по объёмам производства, нормативам затрат сырья на единицу готовой продукции, данные о запасах сырья (в денежном и натуральном выражении отдельно по каждой единице материала). ЦФО – отделы снабжения, производственные подразделения;
• Бюджет прямых затрат труда – в его основе лежит расчёт трат, которые направлены на привлечение трудовых ресурсов, непосредственно занятых в производственных процессах, в стоимостных и натуральных показателях (человеко-часы), на основании норм оплаты труда и результатов расчёта бюджетных производственных объёмов. ЦФО выступает экономический отдел;
• Бюджет производственных затрат – в основу расчётов заложены данные других бюджетов в соответствии с калькуляцией себестоимости;
• Бюджет накладных общепроизводственных затрат – в нём отражаются затраты и расходы, обусловленные обслуживанием основного производства. Данные в нём представляются по отдельным статьям затрат (электроэнергия, амортизация, оплата труда и прочие расходы общепроизводственного вида, которые непосредственно обусловлены производством продукции или предоставлением услуг;
• Бюджет общехозяйственных (управленческих) расходов – в нём отражаются планируемые накладные общехозяйственные расходы, представленные в разрезе статей. Зачастую к данной категории относятся постоянные расходы компании;
• Бюджет коммерческих расходов – в нём отражаются затраты, связанные с реализаций товаров или услуг. При планировании следует отталкиваться от объёма продаж, отдельные статьи зачастую задаются в процентном соотношении к объёму продаж (исключение составляют затраты на аренду складских помещений, рекламу, транспортные расходы).

Специфика деятельности ЦФО в обязательном порядке учитывается при разработке форм бюджета для ЦФО. Формы должны предоставлять возможность консолидации бюджетов без необходимости дополнительных расходов на адаптацию форм. Поскольку, одни бюджеты составляют сами ЦФО с последующим объединением в общие бюджеты предприятия, а другие формируются на уровне компании и представленные в них данные отражаются в бюджетах ЦФО.

Операционные бюджеты являются исходной информационной базой для финансового бюджета. В свою очередь финансовые бюджеты бывают следующих видов:

• Бюджет общий по балансу – это завершающий этап бюджетирования, в котором отражается прогноз баланса пассивов и активов. Прогнозируются остатки по статьям баланса: задолженность дебиторская, денежные средства, активы внеоборотные, задолженность кредиторская, запасы и т.д.;
• Бюджет расходов и доходов – это отчёт с прогнозом убытков и прибылей, используется для планирования финансового результата за бюджетный период. Для его формирования берутся данные операционных бюджетов;
• Бюджет денежных средств – отчёт о движении денежных средств, в котором отражается прогнозная величина расходов. Его целевое назначение - в любой момент времени обеспечить денежными ресурсами совершение операций, связанных с деятельностью компании. При его составлении внимание уделяется проверке реальности источников поступления средств, обоснованности расходов, определению потребности в привлечении заёмных средств, платежеспособности компании;
• Бюджет капитальных затрат – он отражает планирование и управление инвестициями организации в долгосрочном периоде. Обозначает объекты вложения средств, объёмы и сроки реальных инвестиций.

Итогом проделанной работы является общий бюджет. Он по всем подразделениям обобщает план работы организации, объединяет частные бюджеты и отражает информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Зачастую общий бюджет составляется и утверждается на один календарный год. Внутри периода каждый из видов бюджетов разбивается на подпериоды.

Проведение анализа и корректировка – это завершающий этап бюджетного процесса. Завершение анализирования исполнения бюджета текущего периода по времени совпадает с разработкой бюджета следующего года. Поэтому анализирование исполнения бюджета одновременно выступает завершающей и начальной стадией в бюджетном процессе.