Как в кризис повысить эффективность управления

Черныш Иван, руководитель проектного направления ведущего интегратора ИТ-решений для учета и управления (эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности)

Мы живем в эру высоких технологий, ездим на высокотехнологичных автомобилях, используем различные гаджеты, моментально обмениваемся информацией, находясь в разных концах мира. При этом управленческий уровень в некоторых организациях остается низким. Действительно, если компания растет на 100% в год, имеет высокую рентабельность и всех все устраивает, зачем что-то менять? Прав был один из отцов бережливого производства Тайити Оно - внедрение бережливого производства невозможно в прибыльной компании.

Но многое изменилось за прошлый год. Теперь про сверхприбыли и агрессивный рост можно забыть года на два. И подумать не о том, как заработать, а о том, как сохранить. Текущий кризис как естественный отбор – либо выживаешь и становишься крепче, либо уходишь с рынка. Чтобы не оказаться в числе последних, самое время задуматься о повышении эффективности управления.

Один из инструментов, способных помочь в этом, является бюджетирование. Само по себе бюджетирование старо как мир, по нему написано много книг, все достоинства и недостатки давно известны. По оценкам специалистов из-за того, что предприятия не планируют свою деятельность, они теряют до 20 процентов своих доходов. Я предлагаю обсудить этот инструмент с точки зрения кризиса.

По роду своей деятельности я постоянно общаюсь с финансовыми директорами и могу сказать, что большинство компаний использует бюджетирование лишь на 60 процентов. А остальные 40 - оставляют в потенциале. К примеру, организации планируют только оборотные бюджеты (БДР и БДДС), а баланс оставляют за рамками схемы. Подготовить прогнозный баланс - задача более сложная, чем оборотные бюджеты, однако именно баланс является ключевым бюджетом.

Кризис ставит перед нами две задачи:

1. Где взять деньги
2. Как их эффективнее использовать

Разберемся с ними и попробуем их решить.

ГДЕ ВЗЯТЬ ДЕНЬГИ

Основная проблема компаний в кризис - не отсутствие прибыли, а дефицит ликвидности. Если собственных денег нет, приходится занимать. Большинство банков сейчас смотрят именно на операционную деятельность, то есть, сколько денег бизнес сгенерит за счет той деятельности, ради которой был создан, а не на то, как удачно компания их вкладывает. Другими словами, задача компаний - показать банку, что деньги не уйдут неизвестно куда, а будут эффективно использованы.

Ключевое правило инвестора - «на больший риск ожидаем большую доходность» работает и с банками. И тут чем убедительнее ваши доказательства, тем больше шансов привлечь деньги. Для этого как раз и нужна система планов (бюджетов), из которых формируются формы отчетов, необходимые банку. Банки также страхуют свои риски через ковенанты – ограничения, нарушения которых может стать причиной отзыва кредита. Ковенанты могут быть любыми - поддержание определенного соотношения оборотных активов и краткосрочных обязательств, поддержание на расчетных счетах оборотов, показателей по оборотному капиталу и т.д. Если подготовить чересчур оптимистичную модель, банк может попросить ее скорректировать. Например, заложили рост продаж 20 процентов, а что будет, если рост составит только 10 процентов? Хватит ли этого для обслуживания кредита?

Большинство крупных компаний готовят бюджеты, начиная с июля, в то время как окончательный бюджет принимался в декабре. Но что делать, если банк просит оперативно представить планируемые показатели на год? Ответ следующий – чем более проработанная модель, чем она более динамичная, тем быстрее вы сможете ее скорректировать. И тут без автоматизированный системы не обойтись. Я лично знаю примеры, когда автоматизация помогала устроить процесс подготовки бюджетов в 5,5 раз.

Кейс из практики: завод, занимающийся производством медных сердечников для проводов с сеченияем различного диаметра и формы. Основным поставщиком сырья для производства - катодной меди, является Норникель. Перед началом года, Норникель просит у завода объемы на будущий год в разрезе месяцев. Заводу необходимо обеспечить сбыт готовой продукции, поэтому коммерческий департамент предоставляет данные по продажам. На 70 процентов объемы по продажам известны, остальные 30 - вариативность. Из объема продаж складывается объем закупок, производственная программа и дальше по схеме.

Бюджет продаж

Естественно все в ручную, все в экселе. В итоге формирование оборотных бюджетов занимало около 3 месяцев, баланс естественно не делали.

Что позволила сделать система.

1. По каждому договору занесли графики отгрузок и оплат в разрезе нужной номенклатуры – контроль отгрузок, контроль дебиторки (дебиторку стали в принципе контролировать, по расчетам сократили на 20 процентов).
2. Из графиков по договорам автоматически сформировали бюджеты, причем не только закупок и продаж, производственная программа формировалась на основе тех карт и спецификаций, далее накручивались КИАУР и т.д. (в итоге время подготовки бюджетов сократили до нескольких недель).

Было еще много интересных эффектов как, например, сокращение времени на переналадку оборудования. Производственники стали строить дневную производственную программу таким образом, чтобы уменьшить время необходимое на технологическую переналадку оборудования. И тут мы переходим к вопросу эффективности.

КАК ЭФФЕКТИВНЕЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

Бюджетная модель позволяет определить ответственность за финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Другими словами, к исполнению бюджетов можно привязать систему мотивации руководителей, при которой вознаграждение будет зависеть от результатов деятельности предприятия.

Каждому ЦФО ставится в соответствие свой бюджет, за исполнение которого тот несет ответственность. Затем эти бюджеты агрегируют в БДДС БДР и Баланс. Сам бюджет, детализированный по периодам, позволяет установить систему контроля за результатами и выявлять отклонения от нормы заранее, не дожидаясь конца года. В случае использование ERP системы премия может считаться автоматически по факту исполнения бюджета.

Очень важно, чтобы в подготовке бюджетов принимали участи сами подразделения. По словам Генри Киссинджера (госсекретаря США), «выработка планов - напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять».